„Wir müssen jetzt handeln!“ hallt es seit Wochen durch die Chefetagen vieler Unternehmen. Verständlich, denn Unsicherheit regiert das gesellschaftliche Klima und ein Ende der Wirtschaftskrise ist noch nicht in Sicht. Im Zuge dessen haben Sie bestimmt schon Maßnahmen ergriffen – etwa die Ausrichtung Ihrer Organisation konsolidiert, die Führungskultur angepasst oder sichergestellt, dass Ihre Leute motiviert sind . Eine grundsätzliche Frage jedoch haben wir in unserer Reihe noch nicht beleuchtet: Wie schaffen Sie es trotz aller akut notwendigen Maßnahmen, die langfristige Ausrichtung Ihres Unternehmens nicht aus den Augen zu verlieren, um nicht nur erfolgreich, sondern im besten Fall auch gestärkt aus der Krise zu kommen?
Hausaufgaben machen
Blicken wir der Wahrheit ins Auge: Eine Krise ist immer ein Stresstest. Für jede Organisation. Hier zeigt sich schnell, wie belastbar die Prozesse sind, wie nachhaltig das Geschäftsmodell konzipiert wurde und wie flexibel bzw. motiviert die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind. Dies liegt unter anderem daran, dass die Reaktionszeiten eines Unternehmens in Krisenzeiten kürzer angesetzt werden, als dies dem sonstigen Tempo der Organisation entsprechen würde. Da das vor allem in der Belegschaft für Unruhe sorgt, hilft es den Mitarbeitenden, wenn zusätzlich zu den neuen Maßnahmen ein Verständnis für die langfristige Ausrichtung vorhanden ist. Im Klartext: Gerade in der Krise ist es unabdingbar, dass allen im Unternehmen zwei Dinge bewusst sind:
Was ist unsere Mission? (Warum gibt es uns als Unternehmen überhaupt?)
Was ist unsere Strategie? (Was sind unsere Prioritäten, um langfristig erfolgreich zu sein?)
Erst wenn hier die gesamte Organisation im selben Boot ist, können Sie sich um Ihre wichtigste Aufgabe bei der Strategieumsetzung kümmern: Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dabei zu helfen, jeden Tag die richtigen kleinen Entscheidungen zu treffen, die die große Entscheidung – Ihre Strategie – unterstützen. Herrschen jedoch Unklarheiten auf der übergeordneten Ebene, können auch im Tagesgeschäft keine effizienten und wertschöpfenden Handlungen vollzogen werden und Sie verschenken wertvolle Ressourcen.
Jetzt ist die Zeit für differenzierte Kommunikation
Wenn Sie die vorherigen drei Teile dieser Blogserie über besseres Führen in Krisenzeiten gelesen haben (wenn nicht: hier entlang), wissen Sie, dass Kommunikation unserer Meinung nach entscheidend ist, um eine Krise erfolgreich zu meistern. Das ist bei der Verschmelzung vermeintlich widersprüchlicher Anforderungen wie kurzfristiger Akut-Maßnahmen mit langfristigen Zielen nicht anders. Denn gerade jetzt kann es sein, dass in Ihrer Belegschaft Unsicherheit darüber herrscht, ob bereits besprochene strategische Ziele noch gültig sind oder es nur noch um möglichst viele Rettungsmaßnahmen geht. Deswegen ist genau jetzt der Moment, in einer oder mehreren Betriebsversammlungen klar zu sagen, was sich im Hinblick auf die kurzfristige Perspektive ändern soll – und was sich nicht ändern wird, da die langfristige Perspektive weiterhin Bestand hat.
Kampf dem Aktionismus
Die typischen Reaktionen einer Organisation beim Umgang mit einer Krise bewegen sich meistens zwischen zwei Extremen. Auf der einen Seite: Kopf in den Sand stecken, Augen vor der Realität verschließen, nichts tun und das Beste hoffen. Auf der anderen Seite: Aktionismus, viel hilft viel und hoffen, dass eine der unzähligen Hauruck-Aktionen schon den gewünschten Effekt bringen wird. Da wir davon ausgehen, dass Sie als Leserin oder Leser dieses Blogs nicht zur ersten Gruppe gehören, möchten wir uns die zweite Gruppe einmal genauer ansehen. Denn immer noch gibt es überraschend viele Unternehmen, die in Krisenzeiten viele Dinge tun, die zwar für Beschäftigung sorgen aber absolut keinerlei Mehrwert für das Unternehmen bzw. die Kunden liefern.
Diese Maßnahmen haben ungefähr den gleichen Effekt wie leere Kalorien beim Menschen: Sie kosten Geld, verschaffen lediglich ein kurzfristiges Gefühl der Zufriedenheit und sind langfristig ungesund.
Es ist verständlich, dass es in einer komplexen Krisensituation kontraproduktiv erscheinen mag, sich mit Aspekten der strategischen Planung zu befassen, anstatt hektisch Feuer zu löschen. Aber unsere Beratungserfahrung zeigt, dass reflektiertes und überlegtes Handeln immer besser ist als „einfach mal machen“: Denn wir haben gesehen, dass diejenigen Unternehmen, die sich überdurchschnittlich mit strategischer Planung befassten, nicht nur gestärkter durch eine Krise kamen. Sie waren anschließend auch proaktiver und in der gesamten Organisation herrschte eine ansteckend optimistische Stimmung vor – denn diese Unternehmen hatten das Gefühl, auf jede Eventualität gut vorbereitet zu sein.
Achten Sie deshalb darauf, dass Ihre Teams jetzt Themen und Projekte anstoßen, die einen spürbaren Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten. Wir sind davon überzeugt, dass sich die besten Umsetzungsergebnisse dann erzielen lassen, wenn sich eine Abteilung/ein Team auf maximal 1 – 2 entsprechend bewertete Umsetzungsziele fokussiert und auch wirklich alles darangesetzt wird, diese Ziele zu erreichen.
Chancen nutzen, wenn sie sich bieten
Zeit für eine positive Nachricht: Krisen haben auch ihr Gutes. Denn aufgrund der dynamischen Rahmenbedingungen eröffnen sich oft neue Wege, um einen Beitrag zur Zielerreichung zu leisten. Diese können Sie aber nur dann beschreiten, wenn Sie flexibel und offen für Veränderungen unterwegs sind. Das betrifft auch direkt Ihr Selbstverständnis als Führungskraft. Denn jetzt geht es nicht länger um das risikoaverse Management des Status Quo. Vielmehr müssen Sie jetzt Verantwortung übernehmen, Zuversicht vermitteln und Risiken eingehen. Dabei hilft ein Plan. Sammeln Sie zunächst alle kurz-, mittel- und langfristigen, strategisch relevanten Projekte und Maßnahmen. Und damit sind neben laufenden Projekten auch neue Ideen gemeint, die noch in der Pipeline schlummern. Denn genau hier verbergen sich eventuell jene Aktivitäten, die Ihr Unternehmen jetzt braucht. Die Konsolidierung aller Aktivitäten geben Sie am besten in die Hand einer Abteilung. Vielleicht ist genau das der Moment, ein neues Team zu gründen, das sich nur mit der Strategie befasst, alle relevanten Projekte bündelt und zwischen den involvierten Abteilungen koordiniert. Bewerten Sie sämtliche Projekte, Aktivitäten und Maßnahmen dann hinsichtlich Ihres Einflusses auf den kurzfristigen Nutzen und den Beitrag zur langfristigen Zielerreichung. Die idealen Projekte, die Sie jetzt mit Hochdruck umsetzen sollten, fallen in beide Kategorien.
“Anybody can manage short. Anybody can manage long.
Balancing those two things is what management is.
”
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Photo by Sigmund on Unsplash