In der Wirtschaft gibt es ein paar eiserne Regeln. „There is no free lunch” ist eine davon. Alles kommt zu gewissen Kosten: Eigentlich eine Binsenweisheit – die aber von Unternehmen gerne mal ignoriert wird. Und dann ist oft die Überraschung groß, wenn die erwarteten Resultate ohne entsprechende Investitionen ausbleiben. Denn wie ernst es eine Organisation mit der Umsetzung ihrer Strategie wirklich meint, zeigt sich beim Thema Ressourcen. Zu oft wird dann gezögert, zerredet und am falschen Ende gespart. Und mit Erreichen des Zielzeitraumes der Strategie fragen sich die Verantwortlichen, warum es so wenige Resultate zu feiern gibt.
Die drei Kategorien von Ressourcen: Kompetenzen, Geld und Zeit
Bei der Umsetzung von Strategien und strategischen Ziele, ist es ganz entscheidend zu bewerten, welche Ressourcen aufgebracht werden müssen, um eine konsequente Umsetzung zu gewährleisten. Es empfiehlt sich dabei in drei Ressourcen-Kategorien zu denken und zu planen:
Was brauchen wir an Kompetenzen und Fähigkeiten, um unsere Ziele zu erreichen?
Welche finanziellen Ressourcen müssen wir investieren?
Wie viel Arbeitszeit müssen wir vorhalten, damit das Thema so bespielt werden kann, wie es für gute Ergebnisse notwendig ist?
Ein Plan ohne Ressourcen ist ein Wunsch – ein Plan mit zugewiesenen Ressourcen unterstreicht die Verpflichtung, etwas erreichen zu wollen.
In der aktuellen Situation, mit einer sich zaghaft erholenden Wirtschaft und einer eventuell drohenden zweiten Corona-Welle, stehen wir vor zwei Herausforderungen, wenn es um Zuweisung von Ressourcen geht: In vielen Organisationen wurden Mittel verknappt (Budgets gekürzt, Mitarbeitende in Kurzarbeit o.ä.), zeitgleich ist es aufgrund der dynamischen Lage an den Märkten so schwer wie wahrscheinlich lange nicht mehr, treffende Vorhersagen für eine valide Planung zu machen.
Bei der Zuweisung von Ressourcen zur Strategieerreichung im Rahmen einer angespannten wirtschaftlichen Lage geht es im Grunde darum, in den entscheidenden Momenten „Nein.“ zu sagen und nicht länger in Dinge zu investieren, die keinen Mehrwert bieten bzw. alte strategische Stoßrichtungen abbilden.
Die Voraussetzungen zu einer strategie-konformen Ressourcenallokation haben wir in den zwei vorangegangen Blog-Beiträgen über Priorisierung und Fokus sowie über einheitliche Ausrichtung der Organisation bereits geschaffen. Nun müssen diese Prioritäten und Umsetzungsbeiträge im Budgetierungs- und Planungsprozess berücksichtigt werden.
In vielen Organisationen orientiert sich die Planung stark an Vergangenheitswerten und addiert lediglich einen beliebigen Prozentwert bei den Investitionen, um damit auch bestimmte Umsatzziele zu erreichen. Ein solches Vorgehen geht aber unter Umständen an der strategischen Ausrichtung und den realen Gegebenheiten vorbei, die sich im Laufe eines Jahres verändern können. Deswegen empfehlen wir die folgenden zwei Schritte.
Schritt 1: Planung auf die Strategie ausrichten
Organisationen benötigen einen effizienten Planungsprozess, der auf die Strategie ausgerichtet ist. Ziel muss es sein, an Ergebnissen zu arbeiten, die für den strategischen Erfolg am wichtigsten sind. Bei der zielgerichteten Verteilung der Ressourcen helfen diese Fragen:
Wie viel investieren wir in die unterschiedlichen Kundensegmente?
Wie viel in bestehendes Geschäft und wie viel in neue Geschäftsfelder (die in der Strategie als Potentiale für die Zukunft definiert wurden)?
Wie viele Ressourcen benötigen unsere verabschiedeten strategischen Ziele?
Wie verteilen wir unsere Ressourcen auf Kanäle, Produktlinien und Regionen?
Wie viel investieren wir in neue Kompetenzen und Managementsysteme, die strategische Relevanz haben?
Was müssen wir in Themen investieren, die morgen keine zentrale Rolle mehr spielen, aber der momentanen Aufrechterhaltung unseres Geschäfts dienen?
Wenn die Planung auf die strategischen Prioritäten ausgerichtet ist, sehen Unternehmen viel klarer und deutlicher, welche Schwerpunkte gesetzt werden sollten; sie sehen aber auch, wenn dies unter Umständen so noch nicht angekommen ist.
Schritt 2: Kürzer und öfter planen
Wenn Budgets und elementare Vorausplanungen starr und unflexibel sind, führt das dazu, dass die Planenden beim Wunsch nach maximaler Planungsgenauigkeit Gefahr laufen sich zu verrennen. Bis zu fünf Durchläufe für eine einzige Jahresplanung sind keine Seltenheit. Der Aufwand und die Frustration des „Immer-wieder-machen-müssens“ wirken gerade in der Rückschau, wenn dann doch alles anders kam, wie maximal verschenkte Zeit. Und genau hier bewährt sich eine agile Planung. Ähnlich wie bei agilen Zielsystemen (OKR), kann sie dafür sorgen, dass ein langfristiger Planungsansatz, abgeleitet aus der Strategie, in einem rollierenden Prinzip quartalsweise, monatlich oder sogar wöchentlich angepasst werden kann. Das verbessert die Genauigkeit der Planung und reduziert letztlich die entsprechenden Aufwände. Es ist somit ein erfolgsversprechender Ansatz, sich das ehrgeizige Ziel zu setzen, Planung und Maßnahmen in kürzerer Taktung durchzuführen und zu bewerten, um dann auf Basis der neu gewonnen Erkenntnisse Pläne und Maßnahmen für den nächsten Zyklus anzupassen.
Bei der klassischen Planung hingegen kommt es oft zum „IKEA-Effekt“: Nur weil man etwas selbst entwickelt bzw. gebaut hat, muss es gut sein. In unserem Fall wäre das „Billy-Regal“ ein allumfassender Jahresplan, der mühsam und in vielen Iterationen bis ins letzte Detail feingeschliffen wurde. Und eben weil so viel Arbeit und unzählige Abstimmungsrunden darin stecken, muss man dann auch stur daran festhalten – um dann am Jahresende stillschweigend zu ignorieren, dass der Plan nicht funktioniert hat und das eigentlich auch schon länger klar war.
“Ideas are easy. Implementation is hard.
”
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