„Da bin ich ja mal gespannt, wie das funktionieren soll – das versuchen wir seit Jahren erfolglos.“ Diese Anmerkung eines Teilnehmers an einem unserer Strategieumsetzungs-Workshops hören wir oft, sobald wir das Thema Alignment thematisieren – also den Prozess, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für Mission, Vision und Strategie eines Unternehmens zu sensibilisieren und sicherzustellen, dass sie sich darauf konzentrieren, die daraus resultierenden Ziele zu erreichen. Alignment wird also als Problem wahrgenommen. Aber wie lässt es sich lösen?
Ziele sind das eine - aber ohne gemeinsame Ausrichtung geht ihre volle Wirkung verloren.
Die 3 Dimensionen fehlender gemeinsamer Ausrichtung
Fehlende Orientierung: Die Mitarbeitenden wissen nicht, was von Ihnen erwartet wird. Ein Grund dafür kann sein, dass es lediglich die Strategie als Leitlinie gibt. Strategien mit ihren langfristigen Perspektiven (in der Regel 5 Jahre) sind häufig zu abstrakt, um konkrete Umsetzungsaktivitäten auszulösen. Wie sich diese Hürde nehmen lässt, lesen Sie weiter unten im Text.
Fehlende Motivation: Die Mitarbeitenden haben keinen Anreiz, sich für das Unternehmen einzusetzen oder sie verfolgen individuelle Interessen.
Fehlende Möglichkeiten: Den Mitarbeitenden mangelt es an Ressourcen, Informationen oder Entscheidungsspielräumen, um ihre Aufgaben im Sinne der Strategie auszuüben.
Während unserer zahlreichen Coaching- und Beratungsgespräche haben wir hinsichtlich dieser 3 Dimensionen folgende interessante Beobachtung gemacht: Wenn sich eine Wirtschaftskrise dem Ende neigt und man spürt, dass Zuversicht und Nachfrage wieder anziehen, spielt der Faktor „Fehlende Motivation“ keine sonderlich große Rolle. Denn nach Wochen oder Monaten mit Kurzarbeit, Unsicherheit und Auftragsrückgängen wollen die meisten Mitarbeitenden von sich aus wieder loslegen, Gas geben und sich einbringen. Gerade wenn es darum geht, die ersten neuen Marktchancen nach einer Rezession zu entdecken, zu pflegen und sodann in Umsatz zu konvertieren, können Sie sich als Geschäftsführung in der Regel auf eine ausgeprägte intrinsische Motivation Ihrer Teams verlassen. „Endlich geht es wieder los!“ so fasste ein Teilnehmer eines Coachings die Aufbruchsstimmung in den Ausläufern einer Krise treffend zusammen. Aber: Wie gelingt es, diese Energie auch auf die wirklich relevanten Themen kanalisieren?
Über die Kunst, an den richtigen ZIelen zu arbeiten
Ziele sind eines der etabliertesten und wichtigsten Hilfsmittel, um eine Organisation auszurichten und Orientierung zu bieten. Der ehemalige Präsident von General Motors, Alfred P. Sloan erkannte das schon in den 1920er Jahren und vereinbarte mit den damaligen Marken-Chefs des Mehrmarken-Konzerns Ziele, die auf der einen Seite die jeweilige Marke gegenüber dem Wettbewerb stärken sollten aber gleichzeitig die Gesamtstrategie von General Motors unterstützen.
Ziele allein helfen nicht - die gemeinsame Ausrichtung schafft den Mehrwert!
In 5 Schritten zur erfolgreichen gemeinsamen Geschäftsausrichtung
1. Entwickeln Sie strategische Ziele für Ihre Organisation. Wie sie den dafür notwendigen Fokus wiedererlangen lesen Sie hier. Strategische Ziele machen aus der langfristigen, strategischen Perspektive bearbeitbare Pakete und fokussieren die Organisation auf kurz- bis mittelfristig entscheidende Themen. In der Regel sind das 3 – 6 Themen, in Engpasssituation oder wenn sich die Krise dem Ende neigt, eventuell sogar eher 2 – 3. Dies bietet allen in der Organisation eine erste, wichtige Orientierungsstufe für die Umsetzung.
2. Sammeln Sie für jedes strategische Ziel qualitative Ziele, die in den nächsten 3 – 6 Monaten bearbeitet werden müssen. Binden Sie hierzu Ihr Managementteam und Experten Ihrer Organisation ein. Die Grundfrage, um sich dieses Thema zu erschließen, kann sein: „Was müssen wir jetzt tun, um die strategischen Ziele zu erreichen?“ Fahren Sie hierbei auf Sicht – schnelles, agiles Vorgehen schlägt langfristige, starre Pläne.
3. Kommunizieren Sie die strategischen Ziele und die jeweils zugeordneten qualitativen Ziele mehrmals über alle Kanäle und machen Sie diese transparent. Je mehr über diese Themen gesprochen wird und Ideen dazu ausgetauscht werden, desto besser.
4. Lassen Sie Abteilungen, Teams und Mitarbeitende eigenständig quantitative Ziele für den eigenen Aufgabenbereich entwickeln. Und auch wenn die Verlockung eventuell groß ist: Verzichten Sie hier auf Mikromanagement und machen Sie stattdessen die Umsetzungsbeiträge der Teams sichtbar. Allein das Ergebnis zählt.
5. Unterstützen Sie diese Ziele – und nur diese. Hier ist in der Umsetzung Disziplin gefordert. Wie wichtig es ist, in dieser Phase „Nein.“ zu sagen, lesen Sie hier.
“Getting every employee´s mind into the game is a huge part of what the CEO job is all about. There is nothing more important.
”
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Photo by Steven Lelham on Unsplash