Strategisch denken, auch wenn der Kalender voll ist

Der Kalender ist voll, das Dringende gewinnt jeden Tag, und die großen Fragen rutschen auf die nächste ruhigere Woche, die nie kommt. Dabei entscheidet gerade jetzt, wo der Mittelstand von allen Seiten unter Druck steht, strategisches Denken über den Weg eines Unternehmens. Die gute Nachricht: Man kann es üben. Dieser Artikel zeigt, wie.

Der Befund ist bekannt. Laut WirtschaftsWoche geht die Produktion im deutschen Maschinenbau seit drei Jahren zurück, und ein wachsender Teil der Führungskräfte blickt pessimistisch nach vorn [1]. Stagnierende Konjunktur, steigende Kosten, ein Wettbewerb, der globaler und schneller wird. In dieser Lage reagieren viele Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer so, wie man es von guten Machern erwartet: Sie arbeiten härter, lösen Probleme, treffen Entscheidung um Entscheidung. Nur sind das fast immer operative Entscheidungen. Die strategischen, die über die nächsten Jahre bestimmen, warten derweil auf den ruhigeren Moment. Genau hier lohnt ein Perspektivwechsel. Strategisches Denken hängt nicht an mehr Zeit oder mehr Analyse. Es ist eine Art, auf die eigene Lage zu schauen, und die lässt sich schärfen.

Wer operativ denkt und wer strategisch denkt, arbeitet gleich hart. Der Unterschied liegt in der Frage. Operatives Denken fragt: Wie lösen wir das Problem, das heute auf dem Tisch liegt? Strategisches Denken fragt: Ist das überhaupt das Problem, das wir lösen sollten? Beide Fragen sind nötig. Die zweite aber gerät im Alltag zuerst unter die Räder.

Was ist strategisches Denken?

Strategisches Denken ist die Fähigkeit, die eigene Unternehmenslage von außen zu betrachten, mit den richtigen Fragen neue Perspektiven zu gewinnen und unter Unsicherheit zu entscheiden. Der Strategieforscher Roger Martin, lange Dekan der Rotman School und einer der einflussreichsten Denker seines Fachs, beschreibt es über vier Merkmale [2].

Die meisten verbinden mit Strategie dagegen ein Format: den Workshop, die Präsentation, den langen Entwicklungsprozess einmal im Jahr. Strategisches Denken steht in keinem Kalender. Es zeigt sich darin, wie jemand eine Situation betrachtet und sich mit den richtigen Fragen neue Perspektiven erschließt. Die vier Merkmale klingen zunächst schlicht, verändern aber, worauf man im entscheidenden Moment achtet.

Merkmal 1: Von außen auf das eigene Unternehmen schauen

Strategisches Denken beginnt beim Kunden, lange bevor es beim eigenen Prozess ankommt. Die wichtigste Größe im Markt ist zugleich die, die man am wenigsten steuern kann: wofür der Kunde sich entscheidet. Gute Strategie versucht, genau diese Größe in die gewünschte Richtung zu bewegen. Viele Workshops starten trotzdem bei den eigenen Abläufen. Ich beginne strategische Diskussionen lieber mit einer Frage an die Wirklichkeit: Warum gewinnen wir heute bei unseren Kunden? Und woran erkennen wir, dass das morgen noch trägt? Diese eine Frage verschiebt oft die ganze Diskussion, weil die ehrliche Antwort fast immer zeigt, wie schmal der eigene Vorsprung in Wahrheit ist.

Merkmal 2: Viele Quellen gleichzeitig lesen

Wer die Zukunft eines Marktes einschätzen will, kommt nur mit den Zahlen aus dem Controlling nicht weit. Sie beschreiben die Vergangenheit, sauber und belastbar, aber eben rückwärts. Über das, was kommt, sagen sie wenig. Deshalb ziehe ich in Strategierunden bewusst unterschiedliche Stimmen der Organisation heran: die Marktgespräche aus dem Vertrieb, die Branchensignale aus dem Produktmanagement, die Rückmeldungen aus dem Service. Erst dieses breite Bild macht die Lage sichtbar. Oft widersprechen sich die Quellen sogar, und genau dieser Widerspruch ist wertvoll. Das Controlling meldet stabile Umsätze, während der Service seit Monaten hört, dass Kunden über eine neue Anlagengeneration des Wettbewerbers reden. Wer allein auf die Zahlen schaut, sieht die Ruhe vor dem Bruch.

Merkmal 3: Unter Unsicherheit entscheiden

Wenn die Datenlage dünn ist, hilft eine Denkweise, die in der Schule kaum vorkommt: das abduktive Schließen, also der Schluss auf die plausibelste Erklärung. Ein Beispiel aus vielen aktuellen Terminen. Das Neugeschäft in den USA geht zurück. Der operative Reflex sagt: die Zölle bremsen uns. Strategisches Denken hält an dieser Stelle inne und fragt weiter.

• Verlieren wir wirklich Aufträge, oder verlagert der Kunde seine Beschaffung grundsätzlich Richtung local sourcing?
• Nutzen US-Kunden die Zölle als Anlass, ihre Lieferanten zu konsolidieren?
• Testen sie gerade amerikanische oder mexikanische Alternativen?
• Was hieße es, wenn die Zölle morgen fielen, kämen die Aufträge dann zurück, oder haben wir etwas Strukturelles übersehen?
• Sehen die Wettbewerber denselben Rückgang, oder wächst mancher gerade trotzdem?

Der erste Reflex ist verständlich, er liefert schnell eine Schuldige. Nur richtet er die Maßnahmen gegen ein Symptom, während die eigentliche Bewegung im Markt unbeobachtet weiterläuft. Aus der schnellen Erklärung wird durch diese Fragen eine Landkarte möglicher Erklärungen, und die führt zu ganz anderen Maßnahmen.

Merkmal 4: Das Ganze auf einmal denken

Strategische Fragen zerfallen leicht in Ressorts. Bricht Neugeschäft weg, sucht das Unternehmen Umsatz im Service, und schon fragt der Vertrieb, ob man Service besser verkaufen kann, der Betrieb fragt nach Kapazität, die kaufmännische Leitung nach der Marge. Jede Frage für sich ist berechtigt, zusammen ergeben sie eine Stückwerk-Lösung. Peter Drucker hat einmal sinngemäß gesagt, es gebe keine Marketing- und keine Finanzentscheidungen, es gebe nur unternehmerische Entscheidungen. Deshalb setze ich die Beteiligten an einen Tisch und stelle eine gemeinsame Frage: Was müsste unser Kunde erleben, damit er uns als unverzichtbaren Partner für seine Produktivität wahrnimmt, über die Rolle des Maschinenlieferanten hinaus? Was daraus für Maschine, Service und die ganze Beziehung folgt, ergibt sich dann als ein Bild, statt als drei Teillösungen.

Alle vier Merkmale teilen dieselbe Bewegung: Sie drehen den Blick von innen nach außen, von dem, was wir kontrollieren, zu dem, was wir beeinflussen wollen. Das klingt nach einer Feinheit, entscheidet aber darüber, welche Fragen überhaupt auf den Tisch kommen. Und die Frage, die man stellt, bestimmt am Ende die Antwort, die man findet.

Warum fällt strategisches Denken im Mittelstand schwer?

Woran liegt es, dass ausgerechnet fähige Mittelständler hier ins Straucheln geraten? Drei Beobachtungen aus der Praxis.

Erstens: die Doppelrolle.
Die Hands-on-Mentalität, die den deutschen Mittelstand stark gemacht hat, macht Führungskräfte zu Machern und Denkern in einer Person. Das ist ein Wert, hat aber seinen Preis, sobald der Druck steigt.

Zweitens: der operative Sog. Je größer die Last im Tagesgeschäft, desto tiefer rutscht die Geschäftsführung in die Rolle des Machers, und der Blick nach vorn bleibt liegen.

Drittens: eine Verwechslung.
Erfahrung und Bauchgefühl werden leicht mit strategischem Denken gleichgesetzt. Beides ist wertvoll, doch das eine ersetzt das andere nicht. Erfahrung erkennt das Bekannte wieder. Strategisches Denken prüft, ob das Bekannte überhaupt noch gilt.

Diese drei Kräfte wirken zusammen. Sie erklären, warum kluge Unternehmen ihre wichtigsten Fragen ausgerechnet dann vertagen, wenn die Antworten am meisten zählen würden.

Kann man strategisches Denken lernen?

Ja. Ermutigend ist ein Satz von Roger Martin: „Ich habe noch nie einen großen Strategen getroffen, der nicht geübt hätte" [2]. Strategisches Denken ist also keine Gabe, die man hat oder eben nicht. Es ist eine Praxis, und Praxis beginnt mit wenigen, wiederholbaren Gewohnheiten. Drei davon lassen sich sofort in den Alltag holen. Keine braucht ein Projekt oder ein Budget, nur die Disziplin, sie zu wiederholen, gerade wenn der Tag dagegen drückt.

• Die unbequeme Frage, regelmäßig gestellt: Was müsste wahr sein, damit unsere aktuelle Strategie falsch ist? Wer sie ehrlich beantwortet, legt die Annahmen frei, auf denen das eigene Geschäft ruht, und merkt früh, wenn eine davon zu bröckeln beginnt.
• Erst sammeln, dann bewerten: Bevor Sie eine Marktbewegung einordnen, schauen Sie bewusst breiter, in Kundengespräche, zum Wettbewerb, zu Impulsen von außerhalb Ihrer Branche. Das kostet ein paar Tage und bewahrt vor der schnellen, falschen Erklärung.
• In Zusammenhängen denken: Statt zu fragen, was ein einzelnes Ressort tun soll, fragen Sie, was Sie beim Kunden erreichen wollen und was daraus für alle Bereiche folgt. So bleibt die Entscheidung ganz, auch wenn viele Hände daran mitwirken.

Was steckt unter guten strategischen Entscheidungen?

Vier Merkmale, drei Übungen, und schon verschiebt sich, worauf Sie im entscheidenden Moment achten. Unter diesen Gewohnheiten liegt allerdings noch eine tiefere Ebene. Warum sehen zwei erfahrene Geschäftsführer dieselbe Lage und kommen zu völlig verschiedenen Schlüssen? Dieselben Marktdaten, und doch hält der eine an einer Annahme fest, die der andere längst über Bord geworfen hat. Der Unterschied sitzt selten im Wissen. Er sitzt in der Art, wie beide ihre Lage im Kopf ordnen. Genau diese Denkwerkzeuge benutzen wir meist, ohne sie zu kennen. Bei onTarget zeige ich in den nächsten Beiträgen dieser Reihe, welche Werkzeuge gutes strategisches Denken tragen und wie Sie sie gezielt für bessere Entscheidungen einsetzen.

Häufige Fragen zum strategischen Denken

Was ist strategisches Denken? Strategisches Denken ist die Fähigkeit, die eigene Unternehmenslage von außen zu betrachten, mit den richtigen Fragen neue Perspektiven zu gewinnen und unter Unsicherheit zu entscheiden. Roger Martin beschreibt es über vier Merkmale: den Blick von außen, das Lesen vieler Quellen, das abduktive Schließen und das gleichzeitige Denken vieler Variablen.

Worin unterscheidet sich strategisches vom operativen Denken? Operatives Denken fragt, wie ein Problem gelöst wird, das heute auf dem Tisch liegt. Strategisches Denken fragt, ob das überhaupt das richtige Problem ist. Beide sind nötig, doch im Alltag verdrängt das Operative die strategische Frage.

Kann man strategisches Denken lernen? Ja. Strategisches Denken ist eine Praxis, keine angeborene Gabe. Es lässt sich über wiederholbare Gewohnheiten üben, etwa die Frage „Was müsste wahr sein, damit unsere Strategie falsch ist?", das Sammeln vor dem Bewerten und das Denken in Zusammenhängen.

Warum fällt strategisches Denken im Mittelstand besonders schwer? Im Mittelstand sind Führungskräfte oft Macher und Denker zugleich. Steigt der operative Druck, rutschen sie in die Macher-Rolle, und der Blick nach vorn bleibt liegen. Dazu wird Erfahrung leicht mit strategischem Denken verwechselt.

Über den Autor

Martin Krumbein ist Gründer und Inhaber der onTarget GmbH. Er begleitet führende und aufstrebende Industrie- und Technologieunternehmen dabei, ihre Strategie wirksam umzusetzen und bessere Ergebnisse zu erzielen. Mehr erfahren.

Quellen

[1] Maschinenbau: Stimmung im Maschinenbau verschlechtert sich, WirtschaftsWoche https://www.wiwo.de/unternehmen/dienstleister/maschinenbau-stimmung-im-maschinenbau-verschlechtert-sich/100184241.html

[2] Roger Martin, What is Strategic Thinking? The Four Key Characteristics https://rogermartin.medium.com/what-is-strategic-thinking-b0173112bb3d