Irgendwas ist immer: Mehr Flexibilität bei Strategieumsetzung und Zielerreichung

In unserem Blog zitieren wir gerne Koryphäen aus Wirtschaft und Management. Heute ist mal ein großer Musiker dran. John Lennon sagte nämlich einst: „Leben ist das, was passiert, während man andere Pläne macht.“ Wenn Sie diesen Satz kurz sacken lassen, fällt ihnen auf, dass seine Kernaussage auch zu strategischen Planungen in Unternehmen passt. Denn obwohl Märkte volatil sind – und das auch schon so war, als Hershey und Mars vor über 100 Jahren um die Vorherrschaft auf dem US-Schokoladenmarkt kämpften – ist die klassische Strategiearbeit häufig durch einen sehr langfristigen Planungshorizont von bis zu 5 Jahren gekennzeichnet. Es werden umfangreiche Projekte mit entsprechend großen Teams aufgesetzt, die den über Jahre reichenden Plan bis ins letzte Detail ausarbeiten und mit Meilensteinen versehen. Da jedoch die Planung in der Regel auf Basis unbekannter Faktoren und Abhängigkeiten durchexerziert wird, lassen die ersten Probleme nicht lange auf sich warten. Denn was tun, wenn: 

• Ein neues Produkt, mit dem eigentlich schon in Q3/2021 gerechnet wurde, auf sich warten lässt und deswegen die Umsatzziele für Q1/2022 gefährdet sind? 
• Eine neue Technologie den Durchbruch früher (oder später) schafft als erwartet?
• Ein neuer Wettbewerber aus dem Nichts auftaucht?
• Eine Pandemie die Weltwirtschaft auf den Kopf stellt?

Von der Finalisierung direkt in den Papierkorb

Diese vermeintlichen Eventualitäten treten öfter auf, als wir es uns als Unternehmer vielleicht eingestehen wollen. Und das ist auch normal, denn Unwägbarkeiten und Dynamik bringen immer auch Unsicherheit mit sich. Und damit vielleicht auch die Angst, auf neue Fragen nicht auf Anhieb die richtigen Antworten zu finden. Aber genau das macht ja auch den Reiz des Lebens im Allgemeinen und des Unternehmertums im Besonderen aus. Was wäre denn die Alternative? Langsames Untergehen in der ewigen Wiederkehr des Gleichen wie in der sozialistischen Planwirtschaft: Scheuklappen auf und der Plan ist heilig. Wie gut das funktioniert hat, ist uns allen bestimmt noch am Beispiel der DDR in Erinnerung. Aber man muss erst gar nicht zurück in die Zeiten der VEBs und LPGs – auch in vielen Unternehmen, die wir begleiten, finden wir Pläne vor, die schon veraltet sind, bevor auch nur ein Meilenstein erreicht wurde. Oder aber ein Mammutplan für die nächsten Jahre muss wegen einer unerwarteten Veränderung mit viel Aufwand angepasst werden – um dann bei der nächsten durchschlagenden Neuigkeit schon wieder renoviert zu werden. Und natürlich der unangefochtene Klassiker: Jahrespläne bleiben einfach bestehen, obwohl allen Beteiligten längst klar ist, dass sie keine Relevanz mehr haben.

Es geht auch anders: Ein Beispiel aus der Praxis

Der Maschinenbau in Deutschland ist von der aktuellen Pandemie besonders hart getroffen. Aber Unternehmen mit gutem Umsetzungsansatz haben auch jetzt vielversprechende Chancen. Wie bei diesem Beispiel eines onTarget-Kunden, der sich im Zuge unserer Zusammenarbeit strategisch deutlich positioniert hat:

• Klare Beschreibung der Kernkompetenzen, die langfristig gestärkt werden sollen.
• Eindeutige Definition der strategischen Zielmärkte, in denen diese Kernkompetenzen die größte Relevanz haben.

 Das Unternehmen erkennt eine Chance im Produktionsumfeld von Impf-Dosen. Obwohl noch keine Lösung vorhanden war, kam schon bald die erste Anfrage. Da sowohl das Thema als auch die Branche zur definierten strategischen Grundausrichtung passten, legten die Verantwortlichen los. Zunächst wurde ein Ziel auf Sicht entwickelt: Die Ausschreibung gewinnen. Es folgten ein schneller und gezielter Ressourcenaufbau sowie die entsprechende Ausrichtung der Organisation auf dieses Ziel. Die Fortschritte bis zur Auslieferung der Produkte wurden kontinuierliche überwacht. Und das Ergebnis? Was als Testballon unter Krisenbedingungen begann, entwickelte sich zum größten Auftrag der Firmengeschichte und das Unternehmen wird 2020 mit einem deutlichen Wachstum im Vergleich zu 2019 abschließen. 

Geben Sie Ihrer Organisation einen neuen Takt: 5–1–3–2

Mit diesem Ansatz verbinden Sie Vision und operatives Geschäft und bleiben gleichzeitig flexibel:

5 Jahres-Strategie

Die Strategie liefert über eine Perspektive von 5 Jahren den groben Rahmen. Es geht nicht um konkrete Umsetzungsprojekte, sondern um grundsätzliche Aussagen zum Anspruch der Organisation, definierten Spielfeldern, erkannten Differenzierungsmerkmalen und identifizierten Kernkompetenzen, die die Organisation auf- und ausbauen sollte.

1 Jahr 
Welche strategischen Ziele will die Organisation in den nächsten 12 Monaten erreichen? Die Antworten darauf bieten der gesamten Organisation Orientierung darüber, was gerade wichtig ist. Die Ziele werden jährlich mit der Strategie abgeglichen. Flankiert wird diese Maßnahme mit einer kontinuierlichen Beobachtung des Umfelds und der Bewertung von neuen Themen, die auf den Strategie-Radar gekommen sind:

-       Wie entwickeln sich die Märkte? 

-       Wo kommen neue Wettbewerber auf? 

-       Welche Rahmenbedingungen ändern sich gerade?

-       Usw.

3 Monate 
Die aus den strategischen Zielen abgeleitete Team- oder Bereichsziele werden mindestens im 3-Monats-Rhythmus bewertet. In regelmäßigen Abständen wird so deutlich, welche Beiträge die Bereiche/Teams zur übergeordneten Zielsetzung der Organisation beitragen müssen. Veränderungen in den Rahmenbedingungen werden so regelmäßig bewertet und die Teams können darauf reagieren.

2 Wochen

Die 14-tägige Frequenz für die Besprechung von Fortschritten und Hindernissen sowie für die Planung konkreter Maßnahmen stellt sicher, dass die Ziele neben dem operativen Tagesgeschäft beachtet und bearbeitet werden. Diese regelmäßige Kommunikation in den Teams (Kurze Ziel-Check-Ins, max. 30 min) wird zum „kontinuierlichen Touchpoint“ des strategischen Plans mit der Wirklichkeit.

“Plans are nothing – planning is everything.
— Dwight D. Eisenhower

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