Mentale Modelle in der Strategie: Wie wir denken, bevor wir entscheiden

Strategiearbeit kennt unzählige Methoden, Frameworks und Prozesse. Doch eine Frage bleibt oft offen: Wie denken die Menschen, die strategische Entscheidungen treffen? Genau hier setzen mentale Modelle an.

Seit Beginn meiner beruflichen Laufbahn beschäftigt mich die Frage, was manche Unternehmen erfolgreicher macht als andere:

• Warum entwickelt sich Organisation A unter ähnlichen Bedingungen besser als Organisation B?
• Woran liegt es, wenn zwei Unternehmen denselben Markt sehen, über vergleichbare Ressourcen verfügen und trotzdem völlig unterschiedliche strategische Entscheidungen treffen?

Mit diesen Fragen habe ich mich auch hier im Blog immer wieder auseinandergesetzt. Ich habe über Methoden zur Strategieentwicklung geschrieben, über Zielsysteme und Strategieumsetzung, über Organisation, Führung und die Frage, wie Unternehmen ihre strategischen Entscheidungen konsequenter in Ergebnisse übersetzen können.

Irgendwann hatte ich dabei das Gefühl, dass in der Strategiearbeit inzwischen fast jede Perspektive beleuchtet ist. Unternehmen kennen ihre Probleme, und Berater verfügen über eine kaum überschaubare Anzahl von Frameworks, Methoden und Prozessen, um genau diese Probleme zu bearbeiten. Und trotzdem blieb für mich eine Frage offen: Was passiert eigentlich, bevor wir eine Methode anwenden und bevor wir eine strategische Entscheidung treffen?

Der blinde Fleck liegt vor der Entscheidung

Der Anstoß, mich intensiver damit zu beschäftigen, kam eher zufällig. Ich hatte das Buch The Great Mental Models: General Thinking Concepts geschenkt bekommen, eigentlich als Inspiration für ein eigenes Buchprojekt. Wenige Tage vor meinem Urlaub hörte ich dann in einem Podcast von Charlie Mungers Idee, Entscheidungen mithilfe unterschiedlicher mentaler Modelle zu betrachten.

Munger, langjähriger Geschäftspartner von Warren Buffett bei Berkshire Hathaway, sprach schon in den 1990er-Jahren davon, ein ganzes Geflecht unterschiedlicher Modelle im Kopf zu haben. Die Idee dahinter ist einfach: Wer komplexe Situationen nur durch eine einzige fachliche Brille betrachtet, läuft Gefahr, die Realität an diese Brille anzupassen. Unterschiedliche Modelle helfen dagegen, dasselbe Problem aus mehreren Perspektiven zu untersuchen.

Ich nahm das Buch mit in den Urlaub und begann zu lesen. Je länger ich mich damit beschäftigte, desto stärker wurde der Bezug zur Strategiearbeit. Denn bei aller Aufmerksamkeit, die wir Märkten, Wettbewerbern, Prozessen, Kennzahlen und Frameworks widmen, behandeln wir eine Ebene vergleichsweise selten explizit: den Kopf der Menschen, die diese Informationen interpretieren.

Das Thema ist wissenschaftlich keineswegs neu. Die Strategieforschung beschäftigt sich seit Langem mit „Managerial Cognition“ und der Frage, wie mentale Repräsentationen strategische Entscheidungen beeinflussen. Untersuchungen zeigen beispielsweise, dass Unterschiede in mentalen Modellen zu unterschiedlichen Entscheidungsregeln führen können und dass präzisere Modelle in Managementsimulationen mit besseren Ergebnissen verbunden waren. [2]

In der praktischen Strategiearbeit ist diese Ebene aus meiner Sicht trotzdem ein blinder Fleck. Wir sprechen ausführlich darüber, was entschieden werden soll und wie ein Strategieprozess gestaltet wird. Sehr viel seltener sprechen wir darüber, mit welchen Denkmodellen die beteiligten Menschen eine Situation überhaupt beurteilen.

Strategiearbeit findet auf zwei Ebenen statt

Um diese Unterscheidung greifbarer zu machen, hilft mir das Bild von zwei Ebenen.

Auf der Sichtebene liegt alles, was in klassischen Strategieprozessen unmittelbar erkennbar ist. Auf der Makroebene sind das Märkte, Kunden, Wettbewerber, Technologien, Konjunktur oder geopolitische Entwicklungen. Auf der Mikroebene finden sich unsere Methoden, Frameworks, Analysen und Prozesse. Diese Ebene beschreibt weitgehend das Außen und das Wie der Strategiearbeit.

Darunter liegt eine zweite Ebene, die ich als Tiefenebene bezeichnen würde. Hier geht es um die Denkmuster, mit denen wir die Informationen der Sichtebene verarbeiten.

• Welche Zusammenhänge halten wir für relevant?
• Welche Annahmen erscheinen uns plausibel?
• Welche Informationen gewichten wir besonders stark?
• Welche blenden wir aus?
• Und welche Schlussfolgerungen ziehen wir daraus?

Genau hier wirken mentale Modelle. In meinem Artikel zum strategischen Denken habe ich beschrieben, wie Führungskräfte den Blick auf ihre Unternehmenslage verändern und bessere Fragen stellen können. An dieser Stelle gehen wir noch eine Ebene tiefer. Denn auch die Frage, welche Fragen jemand stellt und wie eine Antwort interpretiert wird, hängt von den Denkmodellen ab, mit denen eine Person arbeitet.

Was sind mentale Modelle?

Mentale Modelle sind vereinfachte innere Vorstellungen davon, wie bestimmte Ausschnitte der Realität funktionieren. In der Arbeits- und Organisationspsychologie werden sie als interne Wissensmodelle beschrieben, die Zusammenhänge abbilden und uns dabei helfen, Phänomene zu verstehen, Vorhersagen zu treffen und Entscheidungen vorzubereiten. [3]

Man kann sie sich tatsächlich wie Landkarten vorstellen. Eine gute Karte reduziert eine komplizierte Realität auf das, was für einen bestimmten Zweck wichtig ist. Sie zeigt nicht jeden Baum, jede Bordsteinkante und jedes Gebäude, sondern hebt diejenigen Informationen hervor, die uns bei der Navigation helfen. Genau das tun mentale Modelle beim Denken.

Das bedeutet allerdings auch, dass jedes Modell Informationen weglässt. Kein Modell bildet die Realität vollständig ab. Und genau deshalb wird es problematisch, wenn wir unsere Karte irgendwann für die Wirklichkeit halten.

„The Map is not the Territory“: Wenn eine gute Pipeline schlechte Nachrichten verdeckt

Eines der sieben Modelle, mit denen ich mich in dieser Reihe beschäftigen werde, bringt dieses Problem sehr gut auf den Punkt: The Map is not the Territory.

Der Satz geht auf Alfred Korzybski zurück. Bereits Anfang der 1930er-Jahre beschrieb er den Unterschied zwischen einer Karte und dem Gebiet, das diese Karte repräsentiert. Eine Karte kann nützlich und strukturell passend sein, sie bleibt aber immer eine Repräsentation und damit eine Reduktion der Realität. [4]

Ein Beispiel aus meiner Beratungspraxis zeigt, warum das für Strategiearbeit relevant ist: Bei einem Unternehmen im Projektgeschäft sah die Projektpipeline sehr gut aus. Der Funnel war voll, das potenzielle Auftragsvolumen hoch und auf dem Papier gab es wenig Anlass zur Sorge. Die Karte sagte also: Unser Geschäft läuft.

Tatsächlich blieben jedoch über einen längeren Zeitraum neue Aufträge und damit wichtige Umsätze aus. Beim genaueren Blick zeigte sich, dass sich in der Pipeline zahlreiche ältere Anfragen befanden, deren tatsächliche Abschlusswahrscheinlichkeit inzwischen sehr gering war. Gleichzeitig hatte sich der Markt deutlich abgekühlt. Die Pipeline war nicht falsch. Die darin enthaltenen Projekte existierten. Falsch war die Sicherheit, die aus dieser Darstellung abgeleitet wurde.

Genau an solchen Stellen hilft ein mentales Modell nicht deshalb, weil es die richtige Antwort liefert, sondern weil es eine andere Frage auslöst: Wann haben wir unsere Karte zuletzt wirklich mit dem Territorium abgeglichen?

Für mich liegt darin einer der größten Vorteile mentaler Modelle. Sie sind keine zusätzlichen Methoden, die einen Strategieprozess noch komplizierter machen. Sie sind Denkwerkzeuge, mit denen sich bestehende Informationen anders betrachten und eigene Annahmen überprüfen lassen.

Sieben mentale Modelle für die Strategiearbeit

Für diese Blogreihe habe ich sieben Modelle ausgewählt, die sich besonders gut auf drei zentrale Aufgaben der Strategiearbeit übertragen lassen: strategisch denken, strategisch entscheiden und strategisch umsetzen. Die Modelle stammen aus unterschiedlichen Disziplinen. Einige kommen aus Mathematik oder Philosophie, andere aus Psychologie oder Managementlehre. Entscheidend ist für mich nicht ihre Herkunft, sondern die Frage, ob sie dabei helfen, strategische Situationen besser zu verstehen und wirksamere Entscheidungen zu treffen.

Strategisch denken: Die eigene Wahrnehmung überprüfen

1. The Map is not the Territory Unsere Kennzahlen, Marktanalysen, Prognosen und Erfahrungen sind Modelle der Realität. Sie können uns hervorragend helfen, solange wir regelmäßig überprüfen, ob unsere Karte noch zum tatsächlichen Markt passt.
2. Inversion Statt ausschließlich zu fragen, was ein Unternehmen erfolgreich machen könnte, wird die Fragestellung umgedreht: Was müsste passieren, damit unsere Strategie scheitert? Das verändert die Perspektive und macht Risiken oder Annahmen sichtbar, die bei der klassischen Vorwärtsfrage leicht verborgen bleiben.

Strategisch entscheiden: Mehr und bessere Optionen entwickeln

1. Gedankenexperimente Gedankenexperimente öffnen den Möglichkeitsraum, bevor sich ein Team auf die naheliegendste Lösung festlegt. Fragen wie „Was würden wir tun, wenn wir heute noch einmal neu anfangen könnten?“ oder „Was würde ein Wettbewerber mit unseren Ressourcen tun?“ zwingen uns dazu, bestehende Grenzen zumindest vorübergehend aus dem Denken herauszunehmen. Gedankenexperimente werden seit Langem in Wissenschaft und Philosophie genutzt, um Annahmen zu testen und alternative Möglichkeiten zu untersuchen. [5]
2. Second-Order Thinking Eine strategische Entscheidung erzeugt nicht nur eine unmittelbare Wirkung. Sie löst weitere Reaktionen aus. Second-Order Thinking fordert deshalb dazu auf, nach der ersten Konsequenz noch einmal zu fragen: Und was passiert dann? Howard Marks beschreibt genau diese tiefere Betrachtung als Unterschied zu oberflächlichem „First-Level Thinking“. [6]
3. Was müsste wahr sein? Roger Martins Frage verschiebt die Diskussion weg von persönlichen Überzeugungen und hin zu überprüfbaren Annahmen. Statt darüber zu streiten, welche Option die beste ist, fragt ein Team, was wahr sein müsste, damit eine Option funktioniert und wie sich diese Annahmen anschließend testen lassen. [7] Strategisch umsetzen: Am richtigen Hebel arbeiten
4. Engpass-Theorie Nicht jede Verbesserung verbessert automatisch das Gesamtsystem. Die Theory of Constraints richtet den Blick deshalb auf den Faktor, der die Leistung des gesamten Systems tatsächlich begrenzt. Erst wenn dieser Engpass identifiziert ist, lässt sich entscheiden, wo zusätzliche Aufmerksamkeit und Ressourcen die größte Wirkung entfalten. [8]
5. Commitment und Konsistenz Ein Team kann sich scheinbar einig sein, ohne dass daraus echtes Commitment entsteht. Robert Cialdinis Forschung zeigt, dass aktive und öffentliche Verpflichtungen die Tendenz erhöhen, anschließend konsistent mit dieser Entscheidung zu handeln. Für die Strategieumsetzung ergibt sich daraus eine wichtige Frage: Haben wir lediglich Konsens hergestellt oder tatsächlich Commitment erzeugt? [9]

Mentale Modelle sind kein neues Strategieframework

An dieser Stelle ist mir eine Abgrenzung wichtig. Mentale Modelle sollen nicht das nächste große Framework werden, das bestehende Ansätze ersetzt.

Sie ersetzen weder eine Marktanalyse noch einen guten Strategieprozess. Sie machen Projektmanagement, Zielsysteme oder Kennzahlen nicht überflüssig. Und auch die sieben Modelle dieser Reihe sind keine Checkliste, die nur abgearbeitet werden muss, um automatisch bessere Entscheidungen zu treffen.

Ihr Wert liegt an einer anderen Stelle: Sie machen das Denken hinter einer Entscheidung sichtbarer.

Eine Marktanalyse kann fachlich sauber durchgeführt worden sein und trotzdem auf einer veralteten Vorstellung des Marktes beruhen. Ein Managementteam kann einen professionell moderierten Strategieprozess durchlaufen und trotzdem nur zwei naheliegende Optionen diskutieren. Eine Strategie kann klare Ziele enthalten und dennoch an einem völlig anderen Engpass scheitern als dem, den die Organisation gerade bearbeitet.

Mentale Modelle helfen dabei, solche Annahmen früher zu erkennen.

Dass die Qualität mentaler Modelle für strategische Entscheidungen relevant sein kann, zeigt auch die Strategieforschung. Entscheidend ist dabei nicht, jedes Detail einer komplexen Umwelt korrekt abzubilden. Bereits ein gutes Verständnis der wesentlichen Zusammenhänge kann die Qualität von Entscheidungsregeln verbessern.[2]

Vielleicht liegt genau darin der interessante nächste Schritt für Strategiearbeit. Nicht noch mehr Informationen zu sammeln oder ein weiteres Framework einzuführen, sondern bewusster darauf zu achten, wie wir die vorhandenen Informationen überhaupt interpretieren.

Sieben Modelle, drei Perspektiven

In den kommenden Beiträgen werde ich die sieben Modelle einzeln vertiefen und dabei jeweils dieselbe Frage stellen: Wie lässt sich dieses Denkwerkzeug konkret auf Strategiearbeit im Unternehmen übertragen?

Dabei geht es zunächst um die Wahrnehmung strategischer Situationen, anschließend um die Entwicklung und Bewertung strategischer Optionen und schließlich um die Umsetzung getroffener Entscheidungen.

Mein Anspruch ist dabei nicht, aus jedem Modell eine neue Methode zu machen. Viel interessanter finde ich die Frage, was passiert, wenn ein Managementteam dieselbe strategische Herausforderung einmal bewusst mit einer anderen Denkbrille betrachtet.

Denn Strategie beginnt nicht mit einer PowerPoint, einem Workshop oder einem Framework. Sie beginnt mit der Art, wie wir eine Situation im Kopf ordnen.

Häufige Fragen zu mentalen Modellen in der Strategie

Was sind mentale Modelle?

Mentale Modelle sind vereinfachte innere Vorstellungen darüber, wie bestimmte Zusammenhänge funktionieren. Sie helfen Menschen, komplexe Informationen zu strukturieren, Zusammenhänge zu verstehen, Erwartungen über mögliche Entwicklungen zu bilden und Entscheidungen vorzubereiten.

Warum sind mentale Modelle für strategische Entscheidungen wichtig?

Strategische Entscheidungen entstehen unter Unsicherheit und auf Basis unvollständiger Informationen. Mentale Modelle beeinflussen, welche Informationen Entscheider wahrnehmen, wie sie diese einordnen und welche Optionen sie daraus entwickeln. Unterschiedliche Denkmodelle können deshalb bei derselben Ausgangslage zu unterschiedlichen strategischen Schlussfolgerungen führen.

Welche mentalen Modelle eignen sich für Strategiearbeit?

In dieser Blogreihe konzentriere ich mich auf sieben Modelle: The Map is not the Territory, Inversion, Gedankenexperimente, Second-Order Thinking, „Was müsste wahr sein?“, die Engpass-Theorie sowie Commitment und Konsistenz. Sie lassen sich den Bereichen strategisch denken, strategisch entscheiden und strategisch umsetzen zuordnen.

Was ist der Unterschied zwischen einem mentalen Modell und einem Strategieframework?

Ein Strategieframework strukturiert einen bestimmten Arbeitsprozess, beispielsweise die Marktanalyse oder die Entwicklung strategischer Optionen. Ein mentales Modell setzt eine Ebene tiefer an. Es beeinflusst, wie Menschen Informationen interpretieren, Zusammenhänge beurteilen und Schlussfolgerungen ziehen.

Kann man mentale Modelle gezielt lernen?

Ja. Der erste Schritt besteht darin, die eigenen Denkmodelle überhaupt sichtbar zu machen. Durch die bewusste Anwendung unterschiedlicher Modelle auf dieselbe Fragestellung lässt sich trainieren, Probleme aus mehreren Perspektiven zu betrachten und eigene Annahmen systematischer zu hinterfragen.

Über den Autor

Martin Krumbein ist Gründer und Inhaber der onTarget GmbH. Er begleitet führende und aufstrebende Industrie- und Technologieunternehmen dabei, ihre Strategie wirksam umzusetzen und bessere Ergebnisse zu erzielen. Mehr erfahren.

Quellen

[2] Gary, Michael Shayne und Wood, Robert E.: Mental models, decision rules, and performance heterogeneity, Strategic Management Journal, 2011\

[3] Nerdinger, Friedemann W., Blickle, Gerhard und Schaper, Niclas: Definition „Mentale Modelle“, Arbeits- und Organisationspsychologie, Springer\

[4] Institute of General Semantics: Alfred Korzybski, The Map is Not the Territory\

[5] Stanford Encyclopedia of Philosophy: Thought Experiments\

[6] Howard Marks, Oaktree Capital: I Beg to Differ\

[7] Roger Martin: What Would Have to be True? The Most Valuable Question in Strategy\

[8] Goldratt Research Labs: Introduction to the Theory of Constraints\

[9] Robert Cialdini, Influence at Work: Consistency und Commitment\

Weiterführend: Menon, Anoop: Bringing cognition into strategic interactions: Strategic mental models and open questions, Strategic Management Journal, 2018