Frühjahrsputz für Ihre Strategie: Wie ernst meinen Sie es wirklich?

Das erste Quartal neigt sich dem Ende. Zeit für einen Frühjahrsputz: Nicht im Haushalt, sondern in der Strategie. Wie ernst meinen Sie es wirklich? Ich habe in diesem Blogartikel vier Fragen für Sie, die Klarheit bringen.

Wenn strategische Ziele ausbleiben, suchen die meisten Führungskräfte den Fehler zuerst in der Strategie selbst. Falsche Annahmen, falsches Marktumfeld, falsche Prioritäten. Manchmal stimmt das. Aber häufiger liegt das Problem woanders: Die Strategie war richtig, sie wurde eben nur nie wirklich umgesetzt.

Ein Blick auf die die Zahlen ist ernüchternd, denn wie es aussieht, ist das ein umfassendes Problem: Der Harvard Business Review beziffert, dass 67 % aller Strategien nicht am Plan scheitern, sondern an der Umsetzung [1]. McKinsey holt weiter aus und beleuchtet eine Konsequenz daraus: 40 % der Unternehmen scheitern an fehlender interner Ausrichtung und weitere 30 % daran, dass Abteilungen nicht koordiniert zusammenarbeiten [2]. Und laut einer Auswertung von Gartner gelingt es nur einer Minderheit der Unternehmen, ihre strategischen Initiativen überhaupt konsequent zu verfolgen oder gar zu messen [3].

Ich sehe das immer wieder in der Praxis. Ein Unternehmensinhaber kam auf mich zu: Die Strategie war klar und anspruchsvoll. Er konnte mir die zwei Schlüsselentscheidungen präzise benennen, die sein Geschäftsmodell nachhaltig weiterentwickeln würden: Internationales Vertriebsnetz aufbauen und ein CRM-System einführen, um Kundenbeziehungen zu stärken und Wiederholaufträge zu sichern. Alles logisch, alles richtig. Dann aber kam das große Aber.

Meine Frage war eigentlich recht einfach: Welche dieser Entscheidungen haben Sie denn in den letzten drei Jahren tatsächlich umgesetzt? Die Antwort: keine von beiden. Gründe? Kein Budget frei gewesen, operative Herausforderungen hätten Vorrang gehabt, das Tagesgeschäft habe die Agenda diktiert. Das bedeutete ganz konkret, dass das Unternehmen drei Jahre lang zwar eine klare Strategie hatte aber tatsächlich null Fortschritt bei den wirklich entscheidenden Stellhebeln gemacht hat. Und das ist kein Einzelfall – es ist eher ein Muster, dass Sie ja vielleicht auch aus Ihrer Organisation kennen und das die oben genannten Zahlen nur umso deutlicher bestätigen.

Der Frühjahrsputz: Eine ehrliche Bestandsaufnahme in vier Dimensionen

Ein strategischer Frühjahrsputz bedeutet nicht, die Strategie neu zu schreiben. Es geht um Klarheit: Wie ernst meinen wir es wirklich? Also gemessen an dem, was wir tun und nicht an dem, was wir sagen. Vier Fragen werden Ihnen dabei helfen, den Status quo ehrlich und ohne Selbsttäuschung zu erfassen.

1. Findet sich die Strategie im Budget wieder?

Strategie kostet. Wer strategische Initiativen ausschließlich mit Bordmitteln realisieren will, also ohne dediziertes Budget, ohne freie Kapazitäten und ohne Investitionen, signalisiert unbewusst, dass sie keine echte Priorität haben. Denn Ressourcenentscheidungen sind immer auch Werturteile: Was finanziert wird, zählt. Was nicht finanziert wird, ist nichts mehr als eine bloße Absichtserklärung.

Die entscheidende Leitfrage: Haben die strategisch wichtigsten Initiativen dieses Jahr ein eigenes Budget, oder müssen sie sich gegen operative Ausgaben behaupten?

2. Haben wir dauerhaft Aufmerksamkeit und Kommunikation?

Viele Strategien sterben nicht durch aktive Entscheidung, sie laufen einfach sang- und klanglos aus. Man spricht irgendwann einfach nicht mehr darüber. Das mittlere Management kennt die Schwerpunkte nicht. Die Mitarbeitenden bekommen keine Rückmeldung, ob die eingeschlagene Richtung noch gilt. Irgendwann macht jeder weiter wie immer. Die Strategie existiert noch auf Papier, aber nicht mehr im Alltag.

Das Problem ist gut belegt: Weniger als 5 % der Mitarbeitenden kennen die Strategie ihres Unternehmens wirklich, so eine Untersuchung von Kaplan und Norton, die im Harvard Business Review erschien [4]. Wer nicht weiß, wohin die Reise geht, kann auch nicht dazu beitragen, dass man dort ankommt.

Die entscheidende Leitfrage: Zieht sich die Strategie wie ein roter Faden durch die interne Kommunikation, oder haben wir aufgehört, darüber zu sprechen?

3. Besteht Beständigkeit gegenüber dem Tagesgeschäft?

Operativer Druck ist real. Lieferengpässe, Personalprobleme, Kundenreklamationen: Das Tagesgeschäft hat eine Sogwirkung, die strategische Initiativen systematisch verdrängt. Das Gefährliche dabei: Es fühlt sich auch noch richtig an, weil operative Probleme dringend und greifbar sind. Strategische Arbeit dagegen ist wichtig, aber selten sofort brennend.

Das Ergebnis: Strategische Initiativen werden immer wieder nach hinten verschoben, so lange, bis aus „nächsten Monat“ „nächstes Jahr“ wird. Und aus „nächstes Jahr“ schließlich, wie im Beispiel oben, drei Jahre ohne Fortschritt.

Die entscheidende Leitfrage: Haben strategische Initiativen in unserem Unternehmen tatsächlich Schutz vor operativen Prioritäten, oder werden sie regelmäßig dem Tagesgeschäft geopfert?

4. Wie viel Platz bekommt die Strategie auf der Management-Agenda?

Worüber sprechen Sie in Ihrem Führungskreis? Die Antwort darauf ist aufschlussreicher als jedes Strategiedokument. Wenn der Großteil der Zeit auf operative Themen und Alltagsprobleme geht, ist das keine Strategieorganisation, egal was auf den Folien steht.

Eine erfolgreiche (spricht: strukturierte und disziplinierte) Strategieumsetzung setzt voraus, dass Fortschritte regelmäßig bewertet werden, Blockaden sichtbar werden und neue Hypothesen geprüft werden, wenn sich Rahmenbedingungen ändern.

Die entscheidende Leitfrage: Wie viel Zeit im Führungskreis geht auf strategische Themen, und wie viel auf operatives Troubleshooting?

Walk the talk: Was Commitment wirklich bedeutet

„Wir sind voll hinter der Strategie“ klingt natürlich erstmal gut. Aber Lippenbekenntnisse verändern keine Unternehmen. Commitment zeigt sich nicht in Präsentationen. Es zeigt sich stattdessen in Budgets, die freigegeben werden. In Meetings, die strategisch geführt werden. In Initiativen, die trotz operativem Druck weiterlaufen.

Sie sehen: Strategie ist keine Jahresaufgabe. Sie ist kontinuierliche Arbeit an den wichtigsten Stellhebeln für eine erfolgreiche Zukunft, eingebettet in den Alltag, verankert in Entscheidungen, geschützt vor dem Sog des Operativen. Wenn Strategie in Budgets berücksichtigt, kommuniziert, vor Alltagsproblemen geschützt und im Management regelmäßig bewertet wird, hat sie echte Chancen auf Wirkung. Wenn nicht, bleibt sie ein gut gemeintes Dokument.

Fazit: Jetzt ist der richtige Moment

Wer jetzt ehrlich hinschaut, kann Kurs korrigieren, bevor das Jahr gelaufen ist. Welche der vier Dimensionen ist bei Ihnen der schwächste Punkt? Und was ändern Sie konkret in den nächsten vier Wochen?

Wenn Sie Unterstützung suchen: Wir helfen Ihnen beim Frühjahrsputz

Viele Führungsteams wissen eigentlich ganz genau, wo es hakt. Was fehlt, ist der geschützte Raum, um es offen zu besprechen, und jemand von außen, der die richtigen Fragen stellt und konsequent dranbleibt, wenn der Sog des Tagesgeschäftes dann noch wieder zu stark werden sollte. onTarget begleitet Unternehmen dabei, ihre Strategie nicht nur zu entwickeln, sondern konsequent zu leben. Wenn Sie herausfinden möchten, wo bei Ihnen Commitment und Umsetzung auseinanderfallen, und was sich daran ändern lässt, sprechen wir gerne miteinander.

Quellen

[1] Harvard Business Review: Why Strategy Execution Unravels and What to Do About It
https://hbr.org/2015/03/why-strategy-execution-unravels-and-what-to-do-about-it\

[2] McKinsey / Sciforma: Strategieumsetzung: Warum scheitern Unternehmen daran?
https://www.managementcircle.de/blog/warum-scheitern-unternehmen-an-der-umsetzung-ihrer-strategien.html
[3] Gartner: 45 % der Führungskräfte gaben an, dass strategische Initiativen nicht systematisch verfolgt werden
https://www.clearpointstrategy.com/blog/strategic-planning-statistics
[4] Kaplan / Norton: The Office of Strategy Management, Harvard Business Review 2005
https://hbr.org/2005/10/the-office-of-strategy-management
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