Wenn Sie unseren Blog kennen, wissen Sie, dass wir es lieben, unangenehme Wahrheiten auszusprechen, Salz in Wunden zu streuen und Kartenhäuser einstürzen zu lassen. So auch im heutigen Beitrag. Also – durchatmen und dann ganz ehrlich:
Sind Ihre Teams alle unglaublich beschäftigt aber mit den produzierten Ergebnissen ist kaum jemand zufrieden?
Verlieren sich Ihre Führungskräfte im Mikromanagement und sprechen andauernd über Aufgaben, To-Dos und Aktivitäten?
Haben Sie sich schon mehr als einmal sagen hören: „Wir müssen endlich ergebnisorientierter werden!“
Dann fehlt Ihrer Organisation – wie übrigens sehr vielen – in der täglichen Arbeit die Orientierung am Ergebnis. Natürlich ist Ihnen das schon bewusst und bestimmt haben Sie auch schon Aktionsprogramme und Maßnahmenpakete eingeführt. Aber die führten in der Regel nur zu noch mehr Aktionismus und unterm Strich hat sich die Menge der zählbaren, wertschöpfenden Resultate kaum erhöht.
Der Zusammenhang von Zielen und Ergebnisorientierung
Ziele beantworten die Frage, welche Beiträge der Verantwortliche für ein Ziel („Ziel-Owner“) leistet. Beispiele: Wenn Ihr Unternehmen als Ergebnis z.B. eine bestimmte Anzahl an verkauften Anlagen (Umsatz), eine bestimmte Kundenbindung (z.B. Net Promoter Score, NPS) oder ein finanzielles Ergebnis (z.B. Rentabilität) erreichen will, dann sollten sowohl die entsprechenden Ziele als auch die einzelnen Tätigkeiten im direkten Zusammenhang mit diesen übergeordneten und Orientierung gebenden Themen stehen. So weit, so nachvollziehbar. Aber wo liegt jetzt das Problem?
“Schaffe, schaffe” ist nicht genug
In der Regel zieht sich bei der Diagnose „Fehlende Ergebnisorientierung“ ein typisches Symptom durch die gesamte Organisation: Das Management fordert von den Mitarbeitenden zwar Ergebnisorientierung ein, lässt aber viel zu oft zu, dass die einzelnen Ziele (also Beiträge der Teams und Mitarbeitenden zur Strategieumsetzung und Weiterentwicklung der Organisation) gar keine Ergebnisse beschreiben, sondern To-Dos. Der Fokus liegt auf der reinen Tätigkeit und nicht darauf, welches Ziel mit dieser Tätigkeit erreicht werden soll.
Ein Unternehmen gibt sich beispielsweise das Ziel, dass der neue Onlineshop bis Ende Dezember 2020 live ist. Das ist jedoch kein Ergebnis – sondern eine abgeschlossene Aufgabe. Ob sich die ganze Arbeit an dieser Aufgabe gelohnt hat, kann erst bewertet werden, wenn der neue Shop etwa auch mehr Umsatz bringt als der alte. Oder wenn sich mehr Nutzer als Kunden registrieren oder wenn er häufiger aufgerufen wird. Hier gibt es eine Reihe möglicher Ziel-KPIs. Denn das Unternehmen investierte doch in den neuen Shop, damit der auch entsprechend zur Wertschöpfung beiträgt und nicht einfach nur da ist.
Das Problem mit der Verantwortung
Es ist aber genau diese ergebnisorientierte Geisteshaltung, mit der viele Entscheidungsträger in Unternehmen ein Problem haben. Denn dann müssten sie ja für die messbaren Ergebnisse ihrer Bemühungen die Verantwortung übernehmen. Mit ein paar Nachtschichten auf den letzten Metern einen halbwegs passablen Webshop aus dem Boden stampfen, ist durchaus machbar. Dann muss aber die Frage erlaubt sein: Wurde mit diesem Projekt auch wirklich ein Mehrwert – ein Ergebnis – erzeugt? In der Regel hören wir dann Argumente wie: „Aber ich kann doch gar nicht beeinflussen, ob die Kunden im Webshop kaufen“. Wirklich nicht? Natürlich kann kein Kunde gezwungen werden, im neuen Onlineshop zu kaufen. Wenn der neue Shop jedoch ansprechend gestaltet wurde (UI – User Interface), das Nutzungserlebnis (UX – User Experience) stimmt und er auch passend vermarktet wird, erhöht das die Wahrscheinlichkeit, dass die Verkäufe rapide steigen. Wie man das richtig macht, hat Amazon mit dem 1-Click-Shopping vorgemacht.
Eine ergebnisorientierte Unternehmenskultur:
o Gibt Mitarbeitenden mehr Gestaltungsspielraum
o Wirkt dem Mikro-Management entgegen
So stärken gute Ziele die Ergebnisorientierung
1. Konzentrieren Sie sich auf Ergebnisziele
Gute Ziele schaffen Mehrwerte - für Kunden und die Organisation
Aufgaben vs. Ergebnisse
2. Setzen Sie auf spezifische Ziele
Vermeiden Sie Phrasen wie “Bis zum Tag x haben wir unseren Vertriebsprozess optimiert”. Denn damit lässt sich im Grunde nichts anfangen.
Woran erkennen wir, dass es etwas optimiert oder schneller ist?
Was heißt schnellerer Prozess?
Was ist dann anders?
Wie erkennen das unsere Kunden?
Übersetzen Sie daher Ziele in konkrete Metriken (messbare Ergebnisse), um Klarheit hinsichtlich des Weges zum Ziel und des Fortschritts zu schaffen.
Schauen Sie sich einmal die Ziele in Ihrer Organisation an - wie ergebnisorientiert sind diese?
“I´ve always believed that if you put in the work, the results will come.
”
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Photo by Fabrizio Verrecchia on Unsplash